评估管理储备(先生)

这是第二个在一系列的三篇文章所写的关于管理储备马克Infanti维生素与中小企业。你可以阅读第一篇文章这里定义管理储备。

远31.205 7 (c),定义了应急作为一个可能的未来事件或条件因目前已知或未知原因,结果是不能确定的目前和突发事件表明,成本一般不容许。那些可预见的合理范围内的准确性,如预期成本的拒绝和有缺陷的工作可能包括在未来成本的估计,以提供最佳的估计性能成本。

相比之下,管理储备(先生)没有可预见的,不应包括在PMB中。接下来的挑战是如何估算成本风险的影响,这是不确定的未来事件,建议成本估算,这样足够的预算可以计划知道工作和储备管理。

EIA 748标准说“先生不是一个应急,可以消除价格在后续谈判或用来吸收项目变更的成本。预算被关押在储备不能被一个客户作为添加工作范围的资金来源。”(不幸的是,这条规则通常是违反了)。

这种冲突造成的心态,应该“埋”提出一个项目在成本允许的元素,所以,一旦合同谈判,然后承包商从先生的CBB留出一笔。

过去,承包商将阻碍一个百分比(例如,10%)从预算总协商建立和分发其余先生控制账户。人们不再认为这是一种最佳实践。这些天,风险管理是完整的成本估算和挣值管理。

建议由评估和估计成本量化潜在的风险和机遇,发展风险和机会处理计划,包括方案的处理计划的成本估计。通过蒙特卡罗和其他风险分析技术,建议估计与特定的信心水平可以开发,提出了基于承包商的风险偏好。

更新合同,风险评估,控制账户计划和预算分配基于固有的风险控制帐户的工作范围。总体预算分配通常是在一个更有挑战性的工作的自信程度比建议成本估计,允许建立的额外预算管理储备。预算的分配个人控制账户风险,与更多的预算分配到高风险的项目元素;更少的预算分配给低风险元素。

大部分的先生应该建立直接关系到整体项目风险。此外,先生应该提供其他未知,这将出现在项目。

一个过程评估和量化风险和机遇和使用这些信息来建立管理储备如下:

1. 在提案阶段,执行风险分析。量化识别风险的发生概率和后果的事件。识别风险/机会处理计划以缓解或消除风险和抓住机会。包括风险/机会成本的处理计划建议成本估算。对于将被接受的风险,包括成本的后果。执行额外的分析来确定成本估计的信心水平。确定所需的信心水平收购基于管理的风险容忍度。例如,您可以决定投标一个高风险项目成本估计有80%置信水平,以确保项目的成功。
2. 在合同授予时,预算控制账户总体自信水平较低,即。,选择性问题目标预算低于高信任度估计,控制账户基于他们的固有风险,并保留剩余的预算。
   1. 例如;如果一个任务将花费110000美元,80%的概率成功;和
   2. 控制描述可能的预算为100000美元(基于成功的概率为50%)
   3. 剩下的10000美元维持先生
3. 应该使用一些分配控制账户预算计划风险/机会处理活动。一般来说,并不是所有的风险/机会处理活动包括在PMB中;通常处理活动风险高的发生概率和后果将最初计划。剩余的风险/机遇将仔细监控。当它变得明显,他们提升的概率和影响,先生可以发给前瞻性计划风险处理活动。因此,最初留出先生应该仔细审查,以确定是否足以处理风险和机遇不包括在最初的PMB。此外,一些数量的先生也是未知的未知,通常发生在任何项目所需和必须基于管理判断,类型的工作,以往的经验,这种类型的项目。
4. 过去承包商只会阻碍达成预算的比例(10%)和分发其余先生控制账户。这不是一个最佳实践。

然后是per-award IBR”有关的问题。一个IBR(集成基线评估)旨在提供有关会议,保证客户和承包商都有一个共同的理解的工作范围和所涉及的风险。这是典型的后合同但经常被使用时按照合同和投标人名单缩小到2或3的承包商。如果IBR是pre-award有关,那么先生不能显示。但是,用于建立的风险是审查的一部分。有一个潜在的冲突取决于审查小组的经验。

一旦合同正在进行中,可以以两种方式补充管理储备。

1. 通过更改合同
2. 通过未来的重新规划,将预算,将不再是必要的,因为机会实现的结果。

计划合同变化是完全相同的方式完成规划初始PMB。合同金额目标成本留出先生基于固有的风险增加合同范围。每次你估计变化与新工作相关的风险范围内,你应该执行风险分析,评估风险的成本和批准时,隐瞒风险金额先生同样有效的改变,因为它是对原项目计划。

机会的实现,确定在最初的风险/机会评估,随后主动管理为了实现它们,往往导致消除在PMB的未来的工作计划。预算工作,这将不再是必需的,可以转回先生当工作/计划包包含再计划。

先生需要的数量为一个项目完全取决于风险的数量。然而,数据可以帮助一个点决定通常需要在几种类型的项目。这些数据可以作为基准。经常问的一个问题;“先生,我应该多少钱?“这是一个不可能的问题来回答,但这里有一些背景。

管理储备研究

有一个研究发表在先生的行业平均水平收购的季度回顾——2000年夏季通过;大卫·克里斯琴森和卡尔·坦普林。他们回顾了国防采办的数据执行概要(拓扑)1975 - 1998。这项研究包括在500年完成的和正在进行的合同。拓扑报告反映从承包商合同性能报告汇总信息(碳污染减排方案)。

先生在报告他们绘制的平均百分比由合同类别和收购阶段。这是图表。图2显示了中位数百分比契约式先生的类别和图3显示了先生的平均百分比通过收购阶段。

图2 - %契约式先生类别中位数

图3 - %中位数先生通过收购阶段

这些都是平均数字,不是平均水平。这意味着有同等数量的数据点高于中值如下有它。范围的百分比是2.2%到6.1%先生:

% =先生先生的预算/分配预算总额

注意,固定价格合同比例较高。希望这是显而易见的,因为风险是所有承包商所以承包商计划额外的先生。

开发合同百分比先生是高于生产合同。也似乎是显而易见的,因为有很多的风险比在生产项目的开发工作。

有几个因素在建立和维护先生;

1. 一旦获得一份合同,完善/评估缓解措施包括为每个风险事件。事情可能已经改变了自从你提出的合同将会影响未来的决策
   1. 减少/转移价值的高成本风险先生如果减排努力是成功的
2. 评估相关的风险和先生在执行合同
   1. 风险的变化。相关的风险是退休时,先生正式转移到其他风险或保留作为“非特异性”
3. 先生分配合同执行期间应直接与数量与每个确定的风险
4. 先生配置变更控制系统的一部分。他们是内部变化但要求发出变更请求和项目经理授权CA (s)的变化。

在这个三部分系列的第三篇文章阅读使用管理储备(先生)