每个人都认识到管理储备（MR）是良好项目管理的关键组成部分，但它往往误解和违法。在本文按Mark Infanti，EVM主题专家，MR是以一种帮助读者理解的方式解释的先生，旨在符合整体项目结构以及它与资金应急不同的方式。
MR是在EIA 748获得的价值管理系统中，EVMS的商业标准，作为“管理控制目的的总预算的金额，而不是被指定为完成特定任务或任务集。”在大多数计划中，特别是发展努力中，有关未来困难的时序和/或程度，如：
- 目前授权工作范围内的增长
- 率变化（开销，劳动，材料，货币等）
- 风险 - 其发生概率及其影响
- 其他程序未知
因此，建立了先生，以便计划和执行最初从项目计划中排除的努力，这是克服这些困难所必需的，并将项目保持在轨道上。
许多人错误地将先生视为资金应急。为了更好地了解MR，必须很好地理解资金和预算之间的差异。预算是计划工作的估计成本由承包商和客户同意。资金是客户持有的金额偿还承包商的实际费用和费用（取决于合同类型）。
图1说明了预算元素和资金之间的经典关系。
图1预算/资助关系
客户一般需要超过承包商预算的资金，以支付合同变更和超支（如果合同允许）。OMB鼓励客户（联邦机构）建立计划风险调整后的预算（PRB），以提供资金和安排的意外，以满足项目的成本风险和计划过度。
图2显示了作为承包商预算的一部分的先生涉及客户的违规行为，包括计划风险调整预算。
图2 - 预算和资助概况
在此图中，您可以看到承包商的CBB与客户的计划风险调整后预算（PRB）之间的差异，由阴影区域描绘。PRB包括额外资金和客户可用于处理项目中可能发生的成本和安排增长的额外资金和时间。顾名思义，它基于客户对项目标识的风险，这些风险通常基于客户的历史和具有类似项目的体验。表示时间的水平刻度显示PRB计划在合同结束日期之后的日期。这相当于客户可能由客户持有的时间表应急或储备。
蓝线是总相控预算或计划值（PV）。整个计划预算的总额是完成（BAC）的预算。以上，承包商的管理储备（MR）是承包商。BAC + MR =合同预算基础（CBB）。这是项目的总估计的“成本”。
上面是费用，当添加到CBB时，它会产生合同目标价格（CTP），（未显示）。
完成合同后，一些先生经常留下来。如果承包商的最终实际成本超过或根据承包商计划的成本或BAC，这可能是正确的。由于他们对预算和资金之间的差异混淆，许多人发现这一点。
最终，承包商将从分配给合同的资金支付，以便所有合同允许在项目表现中产生的费用和费用。这可能最终超过预算（超支）或小于预算（欠运行），并且任何剩余的MR都只是日志中的数字。
阅读这三部分系列中的第二篇文章估算管理储备（MR）