您的项目有风险管理计划，您甚至可能会对项目团队确定的特定风险进行模拟。
但组织中的项目经理定期包括他们的计划中的隐性风险吗？
显性风险是显而易见的:风险事件可能发生，并有可能给项目带来问题。这些是风险的识别、分析和控制风险登记积极的管理计划。
隐含风险略难达到现场。它们是可能导致不确定性的事情 - 以及对项目的潜在问题，但它们从项目设置的方式和它运行的环境中源。例如，项目上下文，决策结构和选择运行该项目的框架都可能导致隐含的风险。
你什么时候确定隐性风险？
由于隐性风险与项目的环境以及围绕项目如何运行的决策密切相关，所以在项目开始之前花时间思考潜在的问题是最有用的。
努力识别在项目的开始和启动阶段所做的决策可能导致的风险。
例如，如果项目的上下文改变，例如，团队交换管理方法，弥补团队的人有重大变化，组织的战略方向变化或类似的东西，然后重新审视风险，看看可能有什么影响。
有哪些例子?
在你能够积极管理隐性风险之前，你首先必须识别它。
以下是隐式风险的一些示例：
- 选择的项目管理方法，框架或方法，特别是如果它是团队或组织的新手
- 使用新方法，模板或工具来管理项目
- 项目团队的组成，以及他们是共存的还是虚拟的
- 项目赞助商的选择，特别是如果帖子中的人以前没有赞助项目
- 项目的治理框架
- 该项目正在发生的国家的政治或经济环境
- 范围的复杂性和用于详细说明范围的方法。
帮助团队着眼于更大的图景，并尝试发现可能引入风险的假设或选择。共同的主线是，所有隐性风险都有可能影响整个项目。
您如何确定隐性风险？
识别隐式风险与识别项目特定的明确风险实际上没有什么不同。常见的风险管理技术包括举办研讨会和采访主要利益相关者和主题专家。
在这些会议中，有一些框架可以作为对话的启动器。你可能遇到过PESTLE(政治、经济、社会、技术、法律和环境——通常在使用时多加一个“E”代表道德)或类似的风险分类方法。
可能对组织分组风险的方法有用的其他类别包括：
- 社会文化/文化
- 竞争的
- 法规
- 商业
- 操作
对每个业务部门或部门都有一个风险类别也很有帮助。
把类别写在活动挂图上，让小组讨论每个类别的风险，在房间里四处走动(虚拟的或面对面的)，直到他们有机会对每个类别发表评论。
管理隐含的风险
用于管理风险的方法不会改变，无论风险是否被识别为隐含或显式。您仍然需要完全分析，了解含义并建立适当的管理计划。然后某人将不得不为完成管理计划而获得所有权，并不断监测风险。
然而，隐性风险可以对项目产生更广泛、更实质性的影响。在报告和管理工作中，通常值得对这些风险进行优先排序，因为它们有可能造成重大破坏。
例如，假设你正在为一个客户启动一个新项目，他们坚持使用敏捷框架，尽管你们都没有任何敏捷交付的经验。因此，项目存在风险，包括潜在的沟通错误和管理不善，以及随着团队调整以适应新的工作方式，任务需要更长的时间。
您的风险管理计划需要解决：在这个例子中，或许通过招募可能导致敏捷努力并教练团队的人。您可以通过选择不接受该项目来完全消除风险，但具有商业影响。正如您所看到的，每个风险都有多种管理选择，通过讨论和分析，您将同意您的特定情况的最佳方法。
管理风险的标准方法也适用于隐含风险，因此一旦确定了潜在问题，您的团队就可以以与其他方式的方式管理风险。
风险管理是项目治理如何在组织内运作的一个组成部分。除了管理与项目上的各个任务或事件相关的风险，该团队还需要良好地了解项目的背景，以发现稍后可能导致问题的任何其他问题。