项目管理办公室的核心功能之一是参与新项目的启动。
在没有PMO的业务中，这个过程通常是随意的。这可能会让人感到混乱，因为没有人清楚地知道公司在做什么计划。更糟糕的是，这几乎是不可能的，因为每个人管理自己的工作流程都略有不同。预测是一个问题，你永远不知道你的团队接下来要做什么。
PMO可以防止所有这些挑战。但是如果项目启动存在问题，您如何识别?无论你称之为项目启动、项目上线还是其他什么，这都是一个想法变成项目的步骤——企业现在致力于提供资金、资源，并确保完成这个项目(除非发生重大变化)。
下面，我们列出了一些项目启动不良的症状，这些都是需要注意的事情。如果你在你的业务中发现了这些，你可能对项目的启动方式有问题。然后我们继续讨论如何用一个清晰的过程来解决这些问题。
项目启动不良的症状
以下是项目启动不良的8个症状。
- 没有明确的定义什么是项目，什么应该作为商业活动来做。一些应该作为项目来管理的活动被当作正常的业务来管理，反之亦然。
- 没有单一的项目列表或注册新项目的单一地点。这使得管理者和团队很难知道正在发生什么。
- 项目的批准没有任何正式的过程，这导致了资源问题。没有人知道正在进行的项目是什么，或者高级管理人员何时会说他们的待办事项清单上又有一个项目了。
- 项目没有有效的项目赞助，特别是在早期。
- 项目管理办公室能够解决这些问题，因为他们掌握了组织并实现了新的过程。然而，这需要时间来产生真正的影响。以下是新成立的pmo所面临的一些挑战。
- 人们期望PMO拥有所有项目的单一的、合并的列表，但是PMO团队仍然听到他们不知道的项目。有些项目在没有项目管理办公室的参与或知识的情况下启动。
- 批准项目有一个正式的流程，但并不是所有部门或团队都遵循这个流程。
- 优先级只在非常基本的层次上完成。当有太多的优先项目时，仍然存在资源冲突和挑战。
- 那么，您如何应对这些挑战，并做好项目启动工作呢?这里有3个步骤来整理项目是如何在你的组织中开始的。
步骤1:定义一个项目
首先，你必须为项目设定界限。对于什么是项目有许多定义，但它们都有相同的共同点:项目是一种独特的活动，有一个开始，一个中间和一个结束，以执行一项特定的工作为目标。这不是一个可重复的活动，例如月末报告或每周销售回顾。
然而，一个简单的定义将不能帮助您评估PMO是否应该参与项目。根据这个定义，即使组织一个特殊的团队午餐或公司外出日也会被视为一个项目，并且您不会期望PMO参与其中。
考虑一下您希望PMO管理的项目类型的参数。例如:
- 超出一定预算的项目
- 项目超过一定数量的人的天
- 一段时间内的项目
- 跨越多个项目并需要来自多个团队资源的项目。
这些是PMO应该参与并提供支持和治理的项目类型。您的定义还应该明确地包括什么不是项目，以便每个人都清楚PMO范围之外的工作。
有了适当的定义，您就可以开始构建满足该定义的所有计划的列表。这是PMO感兴趣的当前工作范围。
步骤2:构建流程
接下来，您需要创建一个项目批准流程。
这不需要耗费时间和官僚主义——如果不是这样，情况会更好。这个过程应该包括以下内容:
- 谁能提出项目建议
- 他们将如何提出建议，例如在新项目启动表单上，通过内部网页面或门户，或通过企业项目管理软件系统必威手机登陆界面
- 在项目被批准之前，执行管理层需要什么
- 什么类型的项目需要一个商业案例，以及写一个商业案例的过程是什么(提供一个模板，这会让这个步骤更快)
- 谁来决定这个项目是否应该继续进行
- 如何考虑新项目与现有项目的关系，以及优先排序方法将是什么样的。
记录新项目批准的过程将有助于确保每个人都知道对他们的期望是什么。一旦流程被编写出来，并且您得到了它的支持，您就可以开始建立您的项目批准委员会，并落实所需的步骤，以确保在业务资源开始处理新工作之前，新工作经过强大的评估。
步骤3:成熟的项目启动
一旦你已经运行了一个项目启动过程一段时间，并将其嵌入到组织开始新工作的方式中，我们将期待看到如下内容:
- 项目只有在与公司的战略目标相一致时才会启动。
- 项目在启动时或在其业务案例中显示出明显的好处。
- 所有新项目的单一入口和所有管道和“飞行中”工作的统一列表。
- 如果有更高优先级的工作出现，项目就会被搁置甚至取消。
- 项目发起人从一开始就支持每个项目。
达到这一步似乎有很多工作要做，但是一旦你掌握了它，并且得到了管理支持，你会发现你可以很快取得进展。现在您可以正确地开始项目了!