如何让您的PMO参与战略讨论
您参加了几次会议，觉得您没有全部照片？无论是参考战略决策，新的变革计划还是有关业务格局的事物 - 很明显，他们知道您不知道的东西。
这种情况感觉不佳，但不仅如此，因此被排除在谈话之外，使您和您的PMO团队处于不利地位。
如果没有了解组织中发生的事情，您无法适当地工作，应对风险和变化或满足业务需求。这不是PMO应该做的吗？
这不仅仅是与董事会坐在一起，因为他们为您的公司计划未来5年。PMO在组织中许多不同级别的功能，您甚至可能没有企业PMO。这没关系：您可以听到声音并在任何级别上提供更多价值。
您可以在组织中任何级别的战略表上坐下。例如，如果您的PMO为IT团队服务，PMO领导层应参与IT经理关于该部门战略和愿景的对话。然后，您可以确保您的PMO计划与IT策略的交付保持一致并支持。
如果您经常发现自己的战略讨论外围，则应该开始游说桌子坐在桌子上。
在本文中，我们将研究如何谈论您的PMO可以带来的额外价值，以及如果您继续被排除在战略辩论之外，组织可能会面临什么风险。但是首先，让我们考虑为什么首先存在差距。你为什么没有桌子上的座位？
你为什么不坐在桌子上？
根据我们的经验，不被邀请参加战略辩论的最常见原因是，参加这些会议的人不知道您可以带来什么。
他们可能认为您作为PMO团队做得很好。他们知道您正在为业务服务，领导项目和战略变革，并且做得很好。当PMO完全集成和运作最高级别时，许多人不了解PMO可以提供的额外价值。
希望重要的人知道PMO不仅提供了管理和报告功能。如果他们不这样做，那就是第一席。通过展示您目前的工作来构建内部“品牌”。让您的团队受到支持并在组织中较低级别的对话中塑造对话。
您在对话中的位置也可能会被那些认为应该在闭门造车后面举行策略讨论的人所阻碍。也许要进来，您需要提出PMO等级中最高级的人，无论是谁。作为起点，至少可以在会议上获得PMO礼物，您可以将信息提供回到PMO团队。
在解决了为什么首先不包括PMO的问题之后，您可以将讨论转移到如果您在那里的情况下可以带来什么。
解释额外的价值
如果您对组织中发生的事情有更多了解，您还能做什么？这些是您应该解释的事情。
例如，战略执行是高管的议程。这不足以设计策略；您必须拥有基础架构和团队才能实施它。PMO有助于建立此链接。作为了解业务如何运作的人，您的团队可以解释各个项目如何支持战略交付。而且，更重要的是，他们可以指出项目不与战略保持一致的地方。
凭借该级别的知识和意识，高管应拥有优先级正确项目以提供正确结果的信息所需的信息。
解释风险
如果您不参与这些讨论，风险将是什么？有许多因素影响任何变化的成功。以下是一些建议，以提示您自己对与组织相关的风险的思考。
- 人员配备：如果您不知道部门或业务的战略方向，则无法弹奏PMO人员配备以确保有足够的项目资源来满足需求。
- 训练: If you aren’t aware of the types of projects the business wants to do more of (e.g. “In five years’ time we will be totally digital”), you can’t equip the workforce to meet those needs (e.g. improving the teams’ skills in digital project management).
- 优先级：缺乏对战略方向的认识可能会导致PMO给出错误的建议或专注于错误的报告措施。更好的知识可以更好地确定工作的优先级。
如果您可以使用过去的项目中的真实示例，那就更好了，您可以证明缺乏信息会对项目的成果产生负面影响。也许由于缺乏资源而延迟了一个关键项目，因为没有人知道这项战略倡议取决于它？也许已经决定为一个项目提供资金，然后出现了一个战略项目，这意味着必须停止项目？如果您知道这项工作，您将永远不会启动第一个项目。
尝试考虑与您自己的组织相关的某些情况，以说明PMO面临的各种挑战以及如何减轻整体业务利益。
利用您的影响力
您需要使用所有影响力的技能才能坐在桌子上。一些经理将开放向您扩展会议，并迅速获得PMO可以提供的额外支持。其他人可能更具抵抗力。
如果您面对阻力，请继续尝试。继续向PMO添加更多服务，并继续谈论您必须提供的业务价值。看看您是否可以与其他参加合适会议的经理交谈并影响其他经理，然后赶上他们，以查看讨论的内容，以便您可以更好地塑造PMOS的响应。让其他人知道您正在这样做。有一天，您将为您提供一个席位，人们会想知道没有PMO代表的情况如何管理。