您在组织中使用风险治理吗?如果您的组织正在实施新的服务或推出新的产品，您将给您的业务带来风险。项目会产生风险——这未必是件坏事，但它应该得到适当的管理。
通常，项目团队处于识别、减轻和管理风险的最前沿。他们的视野扫描发现了风险，然后作为项目的一部分，在项目赞助和执行管理的支持下，他们研究出如何最好地解决这些风险。项目经理和他们的团队将熟悉风险日志和定期会议的概念，以讨论风险管理活动的进展。
然而，有时组织面临的风险可能非常大，因此有必要召集一个单独的治理机构来监督与风险有关的管理活动。这就是风险治理。
在这篇文章中，我们将看3个原因，为什么你应该考虑一个风险治理结构，其中包括一个特定的小组来关注风险。
1.您有多个和复杂的项目依赖项
项目经常相互重叠和联系。有时在复杂的业务流程中，多个项目可能同时在同一流程中工作。当相互依赖在多个项目之间交织时，需要确保您的风险治理方法能够胜任工作。
这种情况的基本原理是，许多项目团队缺乏这种情况的经验。托德·c·威廉姆斯在他的书中写道，灌装执行差距在美国，项目交付专业人员并不总是具备制定有效缓解策略所需的背景。
在他的书中，Williams建议组织应该召集一个专门的专家小组，他们的工作是监控和控制投资组合的风险暴露。他们的角色包括查看可能性和减轻行动，以最小化对业务的影响和暴露。
这个小组是一个独立的执行小组委员会，还是您的PMO治理模型的基本部分，或者其他什么，将取决于您的组织的风险管理方法。一个由具有专业知识、能够应对复杂环境中不稳定风险的专门委员会将能够加强单个项目团队的风险管理活动。
2.你有很多高风险的项目
所以你有一两个项目是高风险的?太好了。即使在每个单独的项目中，潜在的风险是很高的，将一个专门的小组放在一起来管理如此小的风险管理的价值可能是有限的。
在一家公司里风险文化这就产生了很多高风险的项目，同时确保对业务的敞口不超过高管们准备承受的限度，这就更有价值了。如果您的投资组合中有很大一部分是高风险项目，那么这是另一个考虑对风险进行单独治理的理由。
这里的额外好处是，一组专家可以开始建立跨项目的关系。他们可以一次将自己的知识应用于多种情况，在项目之间建立联系，识别风险之间的共性，并从整体上解决它们。例如，如果您的风险治理小组包括法律专家，他们可以在多个项目中应用他们对法规的理解——使用相同的资源进行这种分析是有规模经济的。
3.你在少量的项目中投资了大量的资产
当组织的大部分资产集中在少量的项目中时，控制风险无疑是有价值的。其中一两个项目的问题可能会给你的业务带来很大的困难。
最近，英国建筑巨头卡瑞来(Carillion)开始清算，这一点就很明显。报告从英国广播公司(BBC)其他消息来源显示，三份公共部门合同的困难导致了该组织陷入金融崩溃，影响了成千上万的工人和其他企业。
如果你的业务重点是大型、高风险的项目，比如建设公用事业或科学研究，那么对风险的强烈关注带来的监督可能意味着，知道你的团队将面临什么，还是呆在黑暗中。在应用此治理模型和创建风险组之前，您需要决定需要将多少业务资产分配给一个项目。
一旦这些规则就位，您就可以适当地召集风险治理小组。您还可以将它们与公司风险治理框架联系起来，提供项目与更广泛的风险偏好和企业文化之间的接口。
评估风险管理
专注于风险治理的团队有它的用途，但是随着项目有一个确定的结束日期，就会有一个高风险计划已经过去的时刻——或者可能已经被其他项目取代。当这种情况发生时，支持风险的治理框架也应该灵活。您可能需要加入主题专家，让其他专家退出。或者，当带它进入创造的程序结束时，这个团体可能会被解散。
组织应该采取积极的方法来确定何时风险治理需要从项目团队转移到跨职能专家小组的领域的标准。了解这些标准可以很容易地理解哪些项目需要这种支持，以及您的业务将如何从适当的框架中受益。
同样，您应该考虑这部分风险治理的生命周期。在项目的风险治理缩减规模或治理主体解散之前，需要制定什么样的标准?在职权范围文件或同等文件中记录这些标准将使根据需要更容易建立和关闭专家小组。
无论您如何处理，复杂组织中的风险治理都是需要接受和积极管理的。
推荐阅读:Todd C. Williams, de Gruyter, 2017。