我们不必告诉您良好的通信在工作场所产生差异。但有时这是你不说的是，这完全有所差异。
您的高级管理团队和项目管理办公室(PMO)团队不断地发出关于什么是有价值的，什么是没有价值的信息。在这个空间中，诚信、信誉和沟通混合在一起，如果你正在做任何与改变工作实践有关的事情，比如实现挣值或转向企业级项目管理工具，那么正确处理这些事情是很重要的。
这是隐式的通信：人们解释了什么高管的方式，为他们的项目分配了哪些资源以及他们对他们同事的互动的感受。In other words, if they hear about the new PMO and all the great things it does, but don’t see any evidence of managers changing their behaviors, making more considered decisions or prioritizing resources in a more transparent way, then the credibility of that PMO takes a dive.
对齐显式和隐式通信
如果您可以将据说是人们所看到的事情对齐的情况，您将在完整性中创建升级。无论是在项目办公室的水平，还是个人项目，您需要管理利益攸关方的期望。
目标是让你的团队言行一致，对项目和整个业务保持一致。例如，一个项目干系人在所有正确的地方点头，但随后离开会议，并没有完成她的行动，这可能会积极地破坏项目的成功。
有时您必须单独选择这些情况，例如在本例中，但其他时候它将更加普遍。例如，战略董事会优先考虑公司要做的前五个项目，但只在其中三个项目上投入资源。尽管作为本财政年度的主要举措在年度报告中出现，其他两项仍在苦苦挣扎。这两个项目的项目团队不会相信他们的工作是真正优先的，不管股东的声明怎么说。
以这种方式建立诚信将对增加团队信任和提高员工敬业水平产生连锁效应。
让你的团队知道有价值的行为
许多组织不仅基于工作产出而且对文化和行为进行了许多组织。工作人员对他们的实际贡献进行评估，但它们也有多好体现企业的价值观以及他们如何支持和参与他们的同事。
这是指定可接受行为的好机会。很多内隐交流发生时，我们都没有意识到自己在说什么(肢体语言就是一个很好的例子)，所以我们面临的挑战之一就是要认识到这一点。
培训您的团队在高级管理人员面前以及他们如何与他们的团队交谈之间的行为之间的不一致。在每种情况下都有不同的故事吗？修改语言很好，删除术语，并专注于执行员工的业务福利，并为开发人员的技术词汇加倍，但最终应该是相同的一部分的一部分。如果他们不是，这是一个可能导致双方的一致性和诚信问题，这种缔约方都感觉中间的项目经理并不是诚实的。
保持使用工具的平等
构建可信度的另一种方法是确保对工具的等平等。换句话说，它不仅是获得对PMO资源访问的高调，大项目。如果您要在业务中保持标准，您希望收到每个项目的消息，以同样的方式估值，并且应该具有使用专业项目管理工具的同样的权利来帮助它成功提供。
如果您有企业范围的项目管理工具，那就比较容易解决。创建用户帐户并培训参与项目交付的每个人。在合适的地方授权使用工具。
它还可以帮助为不同类型的项目需要做什么创建指导方针。在项目管理办公室内，建立何种类型的项目需要使用挣值，以及所需的最小文档。列出项目经理必须选择的范围，如何应用您的方法，以及必须包含哪些方面，而不管项目的规模或复杂性(我们建议风险管理属于这一类)。
这样的标准有助于促进以公平的方式管理项目。如果不适合对所有项目使用蒙特卡罗分析，就不要这样做，而是创建指导方针，证明决策是基于标准和适当性，而不是谁有从PMO获得好东西的特殊关键。
工具和流程的另一个点：如果您要授权某事，请确保所有文档都是一致的，包括项目赞助商用于跟踪性能的措施。这是毫无意义的评估项目经理，他们一直使用某种措施仅对您的exod社区忽略它并使用其他东西来判断项目性能。项目经理很快就会厌倦以他们所知的方式行为，他们不知道任何目的。
你的团队会注意到不一致，所以不要认为你可以隐藏这些。各级方法的透明度和诚实性将通过提高过程的可信度和团队的参与度来支持项目的交付。