项目管理世界越来越复杂，投资决策也是如此。无论您是否正在努力转型性改变计划或投资项目，您可能会在工作中，环境和团队面临不断增加的复杂性。
不确定性无处不在，而且是许多变革计划的核心。不确切知道一个项目将如何发展，迫使团队寻找方法来应对不确定的未来，并为各种可能的结果做计划。
然而，风险通常被记录在一个电子表格上，上面有一些粗略的细节，并在执行委员会上进行简短的讨论。或者，在光谱的另一端，是与项目高度相关并由项目团队成员讨论的。
两者都是必要的。但是，通过在两者之间创建一个联系我们可以利用风险管理流程来改善各级的投资决策。
风险管理需要从一个法规遵循活动转变为一个管理工具，组织使用它来驱动更好的决策支持信息和资本项目的投资回报。
风险管理的起点
在项目团队或项目管理办公室的领导下，您可能已经在进行以下风险管理活动:
- 风险识别
- 风险评估
- 风险报告
这些活动为项目负责人提供了对单个项目风险暴露的评估。当汇总时，确定的风险提供了跨所有工作计划的风险暴露的摘要。
通过转移到管理团队可以使用这些信息来更好地了解不确定性的位置，您可以从风险管理活动开始提供更大的价值。
然后，关键问题变成了，“我能做什么来减少不确定性，增加项目的可预测性?”如果您可以增加项目结果的可预测性，您就可以增加在这些项目上的投资回报，因为您将交付更接近初始业务案例的结果。
利用风险管理
那么，杠杆风险管理是什么样子的呢?
有些活动仍然是相同的:您仍将识别和评估风险，并报告它们。
但是，推动业务价值的关键差异是将风险管理链接到性能。这是重大影响项目性能或产出的风险吗？量化这些目前的暴露，优先考虑与项目关键成功因素或其他内部措施有关的那些。
综合这些风险，你就能在整个项目或计划中占据一个位置。然后，您可以将重点放在缓解和管理计划上，以解决性能变化的风险。换句话说，您正试图从您的最终结果中优化获得更高价值的机会，因为您正在减少一系列风险因素中表现不佳的可能性。
您会知道当您达到整体方法来利用风险，因为你会看到：
- 与项目或PMO指标相关的风险管理计划和活动
- 项目和计划在其业务案件中包括风险预算
- 风险“卷起”，以便在项目级别确定的风险之间存在明显的界限，以及提交给执行的人，以及清楚地了解他们的所做什么
- 反馈，组织与风险偏好有关的组织，基于商业案例或项目的风险概况的投资决策具有战略指导。
将风险管理与商业案例联系起来
关于这个过程的好处是你可以在项目生命周期的任何时候都可以这样做。根据商业案例的制作时间将缓解活动建立在初始项目计划中，并提供最佳决策支持信息，以获得批准决定的最佳决策资料。
可以说，利用风险管理作为工具是生命周期中最有价值的一点，因为它将帮助你的高级团队做出最佳的投资决策。很容易开始:修改您的业务案例模板，以包括更多关于项目风险的分析，以及风险管理计划和风险预算。您还可以包括一份声明，说明该项目将在现有投资组合的总体风险配置中处于什么位置，以帮助决策者知道，通过批准该项目，他们是否将自己开放给一个比以前接受更多风险的投资组合。
对于新出现的风险，您仍然可以在项目生命周期中使用此方法，以便更好地评估项目或规划当前的风险概况。通过持续地进行活动，并将其构建到项目管理的方式中，您将对任何承担超出组织准备应对的风险的项目有一个早期的认识，并且您可以及时地对该项目的未来做出战略决策。
阳性风险
公司往往把风险简单地看成是坏事。然而，不确定性的好处是，如果你的风险管理过程没有发现这些机会，它们可能会被忽视。
将风险管理构建到流程结构中的另一个好处是，您可以发现这些机会，并针对它们采取措施，以利用它们为您的组织提供的好处。
主动风险管理=更好的业务结果
采取均衡，积极主动的风险管理，可能导致更好的思想通过投资案例，这反过来将迅速提高投资决策。这导致对项目和方案的投资最佳支持业务目标和驱动投资回报。
您将获得对变得越来越危险的项目的可见性，您的PMO可以汇总并报告扭转商业指标的信息，并且真正有所作为。
最终，您正在寻找的是一种风险管理方法，可以通过对业务结果的影响来判断。它不应该由董事会讨论了多少电子表格或项目经理可以关闭多少风险。