应急资源是在项目开始时预留的资源，以备项目需要时使用。通常情况下，项目经理会在预算计划中分配应急资金，并且应急也会用于安排任务。在这种情况下，应急事件形成了额外天数的缓冲，以防项目活动花费的时间比计划的长。
尽管我们多年来一直在处理Ten Six项目，但不幸的是，我们从来没有找到一种万无一有、科学的方法，可以计算出添加到项目任务中的最佳应急时间。这在很大程度上取决于单个项目经理、团队对可交付成果的信心、项目的复杂性以及公司在这类工作中有多少经验。一个独特的、困难的、使用新的或未经测试的技术的项目，或者有其他复杂因素的项目，必然需要更多的偶然性，而不是一个经常发生的、由一个做过多次这类工作的项目经理管理的项目。
让我们看看计算计划偶然性的三种不同方法。
隐藏的应急
这是一种巧妙地进入任务评估的偶然性类型。项目团队成员对他们的评估将如何被使用没有信心，并且担心它们可能被降低。他们人为地夸大了估算值，从而给他们更多的时间，这在计划中提供了一层隐藏的意外事件。这种情况也可能发生在初级员工被要求提供估计值的情况下，因为他们对工作不够了解，他们会额外增加几天的工作量，以防工作所需的时间比预期的要长，因为他们本身没有经验。
不建议这样做。它使时间表膨胀，并暗示对团队缺乏信任。找到合适的人来评估，或者在小组中评估任务持续时间。确保你的团队确切地知道他们的估算会发生什么，这样他们就不会担心数字被削减。
项目应急
这种类型的偶然性被添加到整个项目中。对于一个特别有风险的项目，你可能会决定增加20%的偶然性。将项目的总工作量再增加20%。
这样做的困难在于知道如何将其分配到时间表中。你可以把它加到最后，但是一旦你使用了额外天数的一部分，你的跟踪就会显示项目落后于计划，即使最后的里程碑仍然是可以实现的。例如，您可以分配20%给每个项目任务或阶段，但是有些任务可能需要这么多，而其他任务则不会。这就是第三种偶然性最有用的地方。
阶段的应急
这种类型的偶然性被添加到项目阶段，以反映与此阶段相关的风险。例如，项目中的事情在早期是最灵活的，所以初始阶段和需求收集工作将比关闭阶段增加更多的偶然性。
这种偶然性通常以百分比计算。如果阶段是100天的努力，20%的偶然性将是另外20天。随着项目的进展，随着需求和问题的了解，风险水平会降低，因此百分比也会降低。在关闭阶段，增加的百分比可能低至5%或根本没有。
如果你不使用每个阶段的偶然性，它会发生什么?它会被带入下一个阶段，还是永远消失?最好在项目开始时确定如何处理偶然性使用，这样您就知道在遇到偶然性情况时应该应用什么规则。如果你不确定，向你的PMO寻求指导。
报告应急
确定如何报告应急的使用也是值得的。毕竟，它应该出现在紧急情况或不可预见的问题时。你不应该习惯性地用完所有的应急措施。如果是这种情况，那么您的估计从一开始就是错误的。因此，如果您正在使用应急时间，您的项目发起人将希望了解它。您可能希望在项目状态报告中包含一行，以显示整个项目中使用了多少偶发事件。保留这些记录供您自己使用也很有帮助，这样您就可以看到每个阶段使用的偶然性百分比。
计算意外事件有多种方法。这是我们过去看到的三种方式。你还用什么其他策略来应对突发事件?