当项目经理提交他们的周或月状态报告时，项目管理办公室真正的工作就开始了。即使您的项目管理软件为您做了大量的数据处理，在统一的仪表板或报告必威手机登陆界面离开PMO之前，仍然有一个人的交互元素来检查和检查信息。
但如果你接收到的信息看起来不太正确呢?作为领导者，我们需要对支撑驱动商业决策的报告的数据有信心。对收件箱里的每一份报告进行事后猜测并不是你的工作。但是我们应该相信项目经理能够得到正确的状态报告。如果你有任何担忧，知道要寻找什么是有帮助的。
同样，如果项目管理办公室能在董事会或高级利益相关者看到状态报告之前解决数据中可能存在的错误，这对每个人都有帮助。这可以避免出现这样的情况，即项目在一段时间内处于绿色状态，然后突然出现一个大的预算问题。这是项目发起人不喜欢的一种惊喜，而且它也不会很好地反映在项目管理办公室或项目经理身上。
这里有一些需要注意的事情，这样您就可以在这些状态报告问题导致更大的问题之前捕捉到它们。
1.饮水机旁聊天
如果您与您的团队关系足够密切——例如，您在一个单一办公室的企业中管理PMO，而不是试图整合来自全球各地的项目——您可能会在建筑中遇到涉众和项目团队成员。
你和PMO团队将从他们的举止和谈话中了解到他们的项目进展如何。留心听好的和坏的。这为报告提供了一种潜台词，可以帮助您确定哪里不太合理。
例如，如果项目的领导者不断抱怨范围的变化，但是这些变化并没有反映在您接收到的数据中，那么您就需要对此进行研究。
这并不是要检查别人的情况，也不是要拿一杯咖啡作为借口来揭露项目报告中的阴谋。简单地说，就是利用所有你能得到的信息，包括任何相关的社交对话，来判断你是否应该关心这个项目。
如果您不能亲自与您的团队联系，您可以使用其他检查来检查项目状态报告的准确性。
2.破布状态
您的每个项目将报告一个总结RAG/RYG(红色、琥珀色、绿色或红色、黄色、绿色)状态。这表明项目经理根据预先商定的标准(如预算和进度)对项目状态的评估。
项目报告还将包括一个摘要叙述陈述-你希望这两个是一致的。
例如，一个项目状态为红色，但文本显示“项目正在按计划进行”，这将需要进一步的调查。哪个是错误的?它是否按照计划朝着正确的方向前进，或者是否有什么原因导致该项目被标记为Red?
通常有一种反向报告的趋势:当项目在预算和日期方面受到挑战时，继续使用绿色状态。这些挑战可能会反映在叙事中，并应该引起一种非绿色的地位。注意这一点，并向相关项目经理汇报，以便进一步调查。
3.性能与计划
这是一个快速的测试，但它可以告诉你很多。你要注意两件事:
- 计划预算与实际预算
- 计划的与实际的里程碑
计划预算与实际预算
每份报告至少每月应包括项目预算信息。这应该反映实际支出与计划支出的对比，所以从这可以很容易地看出项目是否处于困境。
超出预算的项目支出比预期的要快。这可能是由于需要更多的资源或必须解决未预见到的问题，这可能是由于糟糕的风险管理。如果报告中没有明确说明，你可以跟项目经理跟进:是什么原因导致了超支?他们是否相信这个问题现在已经真正解决了，并且您将回到项目剩余部分的预期支出水平?总是存在这样的风险，即以当前的水平继续消费，然后钱就花光了。
同样，预算不足也不是一件好事。这可能是由于没有完成足够的工作，所以你也可以看到报告的进展有延迟。
计划的与实际的里程碑
您还可以快速检查项目交付情况，以及项目是否按照计划进行。到目前为止应该达到哪些里程碑?他们是吗?
如果不是，这可能是一个问题的迹象，特别是如果项目报告为绿色，或者在叙述中没有任何新的问题标记。
挣值管理涵盖预算和进度，因此如果您的项目团队正在生成或提供EV报告，您将以不同的格式获得有关性能的信息。EV报告的好坏取决于输入的数据，因此在适当的地方也应该进行审查，但它们是支持或挑战状态报告中的整体状态和文本描述的明智工具。
这并不是要指导你如何检查团队中的项目经理。相反，它应该用作讨论点，讨论如何使用它们提供给您的状态报告，以及如何更好地改进它。
透明度和诚实对于帮助推动项目的方向和确保它仍然有机会交付利益是非常重要的。“红色”不应该被看作是要避免的东西。它表达了这样一个事实，即项目需要管理层的关注来解决一个问题，提供一个决策或其他东西。如果项目经理有信心他们的报告将被用作支持项目(和他们的团队)的一种方式，你会发现你将收到更少的不一致。