重要的是要确保集成的基线审查（IBR）不会陷入仅限业务管理。如果发生这种情况，您会运行审查的风险过于关注流程，或者不会关注IBR的真正目标。为了确保不会发生这种情况，您需要确保桌子两侧的合适人员从事IBR流程并提前订婚。
下表列出了客户团队和承包商团队的不同角色和职责:
来自客户和承包商团队的规划经理和他们的关键支持人员(副PM, PAPM，合同领导)都需要在IBR。这似乎是显而易见的，但如果他们不理解IBR不仅仅是一个挣值评估，他们可以认为它是一些不那么有价值的东西，而不参加。从客户方面来说，PM为IBR设定基调是很重要的。就是这样不是他们是审计人员不是去打承包商，他们是来学习和帮助提高PMB的质量。这个角色对于预先为IBR设定正确的基调大有帮助。在承包商一方，PM通常会启动会议并交付项目概述。
客户和承包商方面的项目管理办公室（PMO）和业务管理支持将在为IBR会议上准备各自的团队方面发挥了重要作用。在实际的IBR会议期间，他们的角色将少焦点，但他们仍然发挥关键作用。从客户方面，PMO支持将在提出有关流程和数据质量的问题上提出领先地位。这些主题通常跨越整个程序与单独的控制帐户，因此它们是这些问题的逻辑所有者。
在承包商一方，PMO、项目控制和业务经理通常将交付过程概述，甚至可能简要介绍总体规划性能数字(如果没有由PM完成的话)。但关键是，这些承包商不应该在面试期间更换cam。他们可以在过程中支持Control Account manager (CAMs)(帮助浏览时间表以查看特定区域，回答过程基本原理问题，等等)，但是他们不应该是回答问题的人。例如，如果要求CAM描述更新完成评估(EAC)的过程，那么CAM需要能够回答这个问题。如果PMO团队必须回答这个问题，这就表明流程没有被用于管理项目。
客户和承包商的凸轮的技术领导将成为IBR期间的主要参与者。客户的导致需要完成他们的作业进入会议，并且应该深入了解与影响它们的控制账户相关的数据。他们应该询问问题，以帮助澄清与不同控制账户相关的技术范围以及规划中使用的假设。技术领导将积极参与识别风险和机会。相反，承包商的CAM将提供概述和详细信息，他们负责，展示业务流程的知识和使用，展示了对其控制账户的成本，时间表和范围考虑的理解并讨论任何假设和风险。
最后，一个好主意是指定一个人来促进IBR。这个人可能会担任上面提到的另一个角色，但如果审查规模很大，就可能需要一个没有担任其他角色的人。主持人将会议保持在正轨上，并将重点放在评审的关键目标上。当潜入控制账户所覆盖的技术范围的兔子洞时，很容易偏离切线。让一些远离谈话的人知道什么时候该适可而止，这样可以让回顾保持在正轨上。
最重要的是，成功的IBR需要所有这些角色的参与，他们需要在过程的早期和经常参与。他们都应该积极参与评审。如果所有权可以在多个人员之间共享，而不是仅仅假设挣得的价值或项目控制领导将涵盖一切，那么评审将有更多的价值。
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