共同赞助问题
我们不时遇到有两个赞助商的项目。很难拥有30多名高管赞助项目，但即使有两个可能导致问题。例如，为销售部队推出新软件的项目可以由IT总监赞必威手机登陆界面助，其团队正在开展所有工作，以及其团队是项目可交付成果的受益人的销售总监。谁实际上负责该项目？
只是为了清楚，有两个赞助商出现问题同时。通常，项目赞助商留在一个项目的整个生命周期，但它也可以很好地拥有专家赞助商。项目在不同时间有不同的需求。可以通过业务案例阶段驻项目的人在早期有用，可以解决问题和删除障碍的人将是执行阶段的伟大赞助商。在项目结束时，您希望能够专注于福利并确保项目中可交付的人进行适当采用的人。不是每个人都擅长一切，所以有时限制自己只是一个赞助者，很好，限制。
但是，同时将两个提案商放在一个项目上，故事完全不同。以下是在共同赞助情况下工作的项目经理的一些挑战。
资源
您的项目资源来自哪里？共同赞助是一个问题，如果资源来自一个赞助商的区域，因为这可能导致权利感。如果该人正在提供预算或人民，他们可能会认为，这笔拨款对项目范围更大。
同样，谁将批准资源发布？如果需要更多的人，即使这意味着从其他赞助商的团队中带走人们，也可以授予那个赞助商吗？当谈到金钱时，问题甚至更糟糕：如果两个赞助商都有自己的预算，那么他们可能会抵制为项目预算做出更多贡献。
对此的回应是，如果可能的话，将人们第二名。如果这是不可行的，请在资源分配如何工作方面获得协议。并且始终有一个项目预算，即使必要性地，您必须在您可以达到应急基金之前有几个人同意。
登出
谁有最终说？如果涉及两个赞助商，您可以发现决定不会成为没有人想要采取最终责任的。讨论可以在行政套件的办公室之间来回，而实际上可以推进您的问题。或者，一个赞助商作出决定，然后由其他赞助商逆转，让您不清楚迄今为止的指示。
让您的共同赞助商同意其责任领域，并在项目角色和责任日志中记录这些领域。您需要知道何时需要在项目上做出决定时询问谁，并且决定必须具有约束力。如果共同赞助商试图反转已经进行的决定，礼貌地指出，这对你正在努力的矛盾的位置并建议将所有人带到一起终原辩论。
具有决策日志也可以有助于：列出在项目中制作的所有关键决策，他和何时进行。当试图记住你为什么要做某事时，这可能真的很有用。
优先考虑
两人负责人意味着两个关于最重要的意见。这是谈判变更时的一个特殊问题。
接近变更管理的最佳方法是遵循更改过程。收到变更后，执行变更评估，然后展示两个赞助商将所有的事实。从你那里获取数据企业项目管理工具并分享改变对项目的影响。
理想情况下，只有其中一个是关于改变是否添加到范围内的最终决定，但在我们的经验中，一旦遇到影响，通常会在一个组中讨论。
与共同赞助商合作并不理想。项目中各种团队结构是可能的，他们都可以所有工作 - 甚至有两个赞助商的项目。重要的是要认识到共同赞助环境的挑战，并在早些时候提出赞助商和项目经理之间的关系的期望。