在十六，我们在人们感知项目管理的方式中看到了一个不同的转变。项目管理不再是关于在时间和预算的时间内完成的事情。利益相关者正在寻求项目团队，以确保商业价值。
当项目开始时，他们通常会有一个业务案例，展示交付的工作将如何产生投资回报或以某种方式改善组织。一次又一次，高管们批准业务案例，然后把它放在一个隐喻性的抽屉里。项目经理甚至可能看不到它。然而，人们期望他们做出一些事情来实现这些结果。
专注于结果
“传统”项目管理方法是专注于结果。项目经理的角色是完成一些任务来提供某种产品。
通过管理成功计划（MSP）的OGC指南定义的计划管理，各中心提供结果。换句话说，您可以向特定的未来状态管理计划 - 当您达到成果时，如何看待事物的特定愿景。沿途可能有几种产品，但重要的是整体愿景。MSP和计划管理确保团队在业务案例中保持一只眼睛，一目以来一目以注于价值主张。在程序的伞下，关注价值清晰。
将项目与价值挂钩
并非所有项目都构成了一个程序的一部分。实施项目Primavera.例如，最有可能独自站立。有些公司可以选择这样做作为业务转型努力的一部分，但许多公司将决定可以在计划管理结构之外进行新的软件实现。必威手机登陆界面
当项目不是计划的一部分时，通常没有人关注价值主张。计划有监督和考虑工作是否朝着正确的方向进行，以交付有价值的东西。项目本身不会。
项目的价值主张
项目经理可以提供这种监督和考虑。没有理由的原因项目管理角色不应包括持续检查返回业务案例 - 实际上，许多项目管理标准和方法都建议了这一点。但是要提供价值，而不是检查您是否仍然在轨道上才能兑换业务案例。
项目经理还应该对交付业务价值进行感觉检查。“价值”和业务案例之间的区别是，业务案例可以在财务上积累，但项目的实际可交付成果可能与整个组织的企业目标完全相反。
太多的项目团队发现他们所从事的项目并不符合总体规划。他们甚至可能不知道大局是什么。而一些公司的组织文化意味着项目经理觉得不能提出要求。
最成功的组织创造了企业战略透明的文化。顶部的目标与为团队设置的个人目标对齐。个人知道他们的贡献如何帮助公司留在业务中。项目经理可以授权挑战业务案例，如果它不符合组织目标。他们可以自由地提出关于为什么项目需要发生以及交付成果如何做出贡献的困难问题。
Joanne Flinn，作者IT项目的成功保健说，高管领先的成功项目最初专注于价值。她建议关于价值的四个问题：
-
- 价值是基于美元、建立战略能力还是解决监管要求?
- 该项目的短期和长期目标是什么？
- 不同利益相关者的需求或利益是什么?
- 该项目如何影响市场或企业恢复力和响应性的时间？
这些问题将帮助项目团队和其他问题确定其项目实际上的“价值”。当项目经理询问他们的赞助商和关键利益相关者对他们来说意味着什么，组织和项目，他们有更好的机会对准Primavera实施，或者这些项目正在努力实现业务目标。一个对齐的项目是一个更有可能成功的项目，提供一个有价值的结果，并对整体造成积极贡献 - 实现难以实现的价值主张。