如何衡量风险管理成熟吗?当你看到那些在风险管理方面做得很好的公司，你会怎么看?嵌入式流程，专门和训练有素的员工?高级管理层参与，PMO支持?
无论您在提高组织中风险管理成熟度的任何地方，请放心，您在其他地方看到的不是单一干预的结果。随着时间的推移，公司在风险管理方面逐渐成熟，建立在他们的基础和以前的经验之上，发展到他们需要的地方。
你在旅途中的什么地方?为了与最成熟的风险管理实践充分结合，公司需要经历以下几个阶段。
特别的
它是什么样的:在一个特殊的环境中，没有太多的风险管理发生，当然也没有任何结构化的方式。不同的项目和规划经理应用他们自己的方法来管理项目的风险，这可能意味着他们中的一些人什么都不做。
同样，您可能会有“英雄”项目经理，他们在识别风险时表现得淋漓尽致。让员工致力于公司的目标是件好事，但这种救火方式是不可持续的，也是不可取的。
风险:在几乎没有任何风险管理的项目环境中，最大的挑战是会有很多惊喜。你没有意识到的问题会阻碍你在各个领域的进步。临时风险管理也非常昂贵，因为你没有信息来计划风险，而它们可以更便宜和容易地处理。
落实基本流程将避免在临时环境中工作时遇到的挫折。
基本
它是什么样的:在具有基本风险管理的文化中，您有基本的流程。它们主要关注在项目中发生的事情。
项目经理可以选择，也可以不选择使用流程。关于他们正在做什么来管理风险的信息并不多，这也没有在项目董事会会议上经常讨论，尽管一些项目经理可能会这样做。
风险:有一些信息对你来说往往比没有更危险。这个级别的风险管理零敲敲打的应用可能意味着更大的问题被忽视，而管理层关注的是他们所拥有的报告——这些报告可能是关于足够简单可以解决的问题。
记录过程并确保在项目开始之前就开始风险管理工作将有助于将您的团队提升到下一个成熟度级别。
定义
它是什么样的:当您达到一个已定义的风险管理成熟度级别时，您已经在标准化方面取得了很大的进展。流程有文档记录，并且有更一致的应用程序。质量审核包括风险管理。它在PMO的雷达上，所以他们能够检查和支持项目团队的风险管理任务。
管理团队或高级项目经理可以使用一些有限的预测模型来改进他们的风险评估，并提供关于风险影响的更深入、更量化的信息。
在这个级别上，我们希望看到高级管理人员参与到风险中，因此当项目团队无法单独处理风险时，有一个清晰的升级路径。你也会让客户和供应商参与到这个过程中来，这样就会有关于风险及其潜在影响的公开和透明的对话。
风险:这是一个很好的可靠的性能级别，但是风险管理仍然不是跨业务或集成到项目选择的方式中。这里的风险在于由于项目的风险状况未知而做出不明智的投资决定。最后，管理团队可能会变得自满:他们得到了风险报告和基本信息，并觉得这些已经足够了。
使风险管理成为投资决策和项目优先级的组成部分是构建成熟度的下一步。
改善
它是什么样的:这一步采用了之前层次中的所有内容，并以其为基础。风险管理实践在项目识别的早期使用。业务案例中包含了足够详细的风险，以确保投资决策是通过完整的信息来看待的。
项目和规划经理遵循授权的、结构化的过程，他们的高级经理理解并支持他们的工作。风险报告可以为受众量身定制，并用于为项目决策提供信息。
风险:这里的一个主要风险是自满。话虽如此，许多组织将达到这个级别，并感到他们已经做了足够多的工作来满足他们的企业目标。如果你在这里停下来是正确的，那么你需要和你的管理团队一起做出决定。
在您决定这是否适合您的业务之前，了解最成熟的组织是什么样子是非常有用的。
优化
它是什么样的:在这种情况下，风险管理成熟度的最高级别，管理风险是公司结构的一部分。
风险管理过程和实践完全整合。项目和规划经理知道如何处理各种形式和规模的风险，他们知道在需要的时候向谁寻求帮助。风险报告在组织中上下级联，正确的人在正确的时间获得正确的信息，满足他们的需求。
从积极的经验和进展不太好的经验中吸取的教训被输入到组织的知识存储库中，以便未来的项目能够受益。
风险:有了这样高级的风险成熟度水平，总有一个风险，即高级管理人员将理所当然地认为流程是遵循的。新员工需要进入公司，并迅速了解在风险管理方面对他们的期望。新的高级经理需要了解自己的角色。流程的不断重复需要工作，但是为了维护完全优化的风险管理环境的好处，这样做是值得的。