估算管理储备

本文是EVM SME Mark Infanti撰写的关于管理储备的三篇系列文章中的第二篇。你可以阅读第一篇文章管理准备金定义如下．

FAR 31.205-7 (c)定义应急由于目前已知或未知的原因而产生的未来可能发生的事件或状况，其结果目前无法确定，表明突发事件的费用一般为不容许。那些在合理的精度范围内可预见的，例如，预计的不合格品成本和有缺陷的工作，可以包括在未来成本的估计中，以提供性能成本的最佳估计。

相比之下，管理储备(MR）是不可预见的，不应包括在PMB中。接下来的挑战是如何估计风险的成本影响，这些风险是不确定的未来事件，在建议成本估计中，以便有足够的预算来计划已知的工作并留出管理储备。

EIA 748标准指出:“MR不是一种可以在随后的谈判中从价格中消除的偶然性，也不是用来吸收项目变更的成本。客户不能将保留的预算视为增加工作范围的资金来源。(不幸的是，这条规则经常被违反)。

这种冲突使得MR应该被“埋没”在项目所提议的允许成本元素中，这样一旦合同谈判成功，承包商就会从CBB中为MR留出一笔资金。

在过去，承包商会从谈判预算总额中扣下一个百分比(例如10%)以建立MR，并将其余部分分配给控制帐户。这不再被认为是最佳实践。如今，风险管理与成本估算和风险管理很好地结合在一起挣值管理．

提案成本是通过评估和量化潜在的风险和机会，制定风险和机会处理计划，并将这些处理计划的成本包括在提案估计中来估算的。通过蒙特卡罗和其他风险分析技术，可以根据承包商的风险偏好，开发和提出具有特定置信水平的提案估计。

在合同授予后，根据控制账户工作范围内固有的风险，更新风险评估，并为控制账户计划分配预算。总体预算分配通常是在比建议成本估计更具挑战性的信心水平上进行的，允许额外预算用于建立管理储备。对个别控制帐户的预算分配是基于风险的，将更多的预算分配给高风险项目要素;减少分配给低风险要素的预算。

建立的大部分MR应该直接与整个项目风险相关。此外，对于项目过程中可能出现的其他未知情况，应提供MR。

评估和量化风险和机会并利用这些信息建立管理储备的一个过程如下:

1. 在提案阶段，进行风险分析。量化已识别的风险事件发生的概率和后果。确定风险/机会处理计划，以减轻或消除风险并抓住机会。在提案成本估算中包括风险/机会处理计划的成本。对于可接受的风险，包括其后果的成本。执行额外的分析，以确定成本估计的可信程度。根据管理层的风险承受能力确定收购所需的置信度。例如，为了确保项目成功，您可能决定投标一个高风险项目，其成本估计有80%的置信水平。
2. 当授予合同时，根据控制账户的固有风险，以较低的总体置信水平对控制账户进行预算，即有选择地向控制账户发布低于高置信估计的目标预算，并将剩余预算保留在MR中。
   1. 例如;如果一项任务将花费11万美元，成功概率为80%;而且
   2. 控制账户的预算可能为10万美元(基于50%的成功概率)
   3. 剩余的1万美元存在MR中
3. 一些分配的控制账户预算应用于计划风险/机会处理活动。一般而言，并非所有风险/机会处理活动都包括在计划计划局内;通常会对发生和后果概率较大的风险的处理活动进行初步规划。其余的风险/机遇将被仔细监测。当它们的概率或影响明显上升时，可以发出MR，以前瞻性地计划风险处理活动。因此，应仔细审查初始预留的MR，以确定其是否足以处理初始PMB中不包括的风险和机会。此外，对于通常发生在任何项目上的未知未知，也需要一定数量的MR，并且必须基于管理判断、类型工作和过去这类项目的经验。
4. 在过去，承包商只会从商定的MR预算中保留一个百分比(10%)，并将其余部分分配到控制帐户。这不是最佳做法。

还有一个“每奖IBR”的问题。IBR(综合基线审查)旨在提供一个会议，以确保客户和承包商对工作范围和涉及的风险有一个共同的理解。这通常是在合同授予后进行的，但更多地用于后续合同，以及当投标人名单缩小到2或3个承包商时。如果IBR是预授予的，那么MR不能显示。但用于建立MR的风险是审查的一部分。根据评审团队的经验，会有潜在的冲突。

一旦合同开始，管理储备可以通过两种方式补充。

1. 通过修改合同
2. 通过前瞻性的重新规划，取消由于机会实现而不再需要的预算。

合同变更的计划与初始PMB的计划完全相同。根据增加的合同范围所固有的风险，在MR中留出合同目标成本的数额。每当您估计与新工作范围相关的风险变更时，您应该执行风险分析，评估风险的成本，并在批准后，保留mr的风险金额。这对于变更来说是有效的，就像对于原始项目计划一样。

在最初的风险/机会评估中确定的机会的实现，以及随后为实现这些机会而进行的主动管理，通常会导致PMB中计划的未来工作的取消。当重新规划包含这项工作的工作/计划包时，不再需要这项工作的预算可以转回给MR。

一个项目所需的MR的数量完全取决于它所承担的风险的数量。然而，数据可以帮助项目经理确定在几种类型的项目中通常需要多少。这些数据可以作为基准。其中一个经常被问到的问题是;“我需要多少MR ?”一般来说，这是一个不可能回答的问题，但这里有一些背景。

管理储备研究

有一项关于MR行业平均的研究发表在收购季度回顾- 2000年夏季通过;大卫·克里斯蒂安森和卡尔·坦普林。他们审查了1975-1998年国防采买执行摘要(DAES)的数据。这项研究包括了500多份已完成和正在进行的合同。DAES报告反映了承包商合同执行报告(CPRs)的信息摘要。

在这份报告中，他们按合同类别和采购阶段绘制了MR的中位数百分比。下面是图表。图2显示了按合同类别划分的MR中位数百分比，图3显示了按采购阶段划分的MR中位数百分比。

图2 -按合同类别划分的MR中位数

图3 -按获取阶段划分的平均% MR

这些是中位数，不是平均数。这意味着中位数以上的数据点与中位数以下的数据点数量相等。MR百分比的范围为2.2%至6.1%，其中:

MR% = MR预算/总分配预算

注意，对于固定价格合同，这一比例更高。希望这是显而易见的，因为风险都在承包商身上，所以承包商会计划额外的MR。

开发合同的MR百分比高于生产合同。这似乎也是显而易见的，因为开发工作比生产项目有更多的风险。

在建立和维护MR时，有一些注意事项;

1. 一旦授予合同，细化/重新评估每个风险事件所包含的缓解措施。自从你提出合同以来，情况可能发生了变化，这将影响到未来的决定
   1. 如果缓解工作成功，则降低/转移高成本风险的价值到MR
2. 在合同执行过程中重新评估风险和相关的MR
   1. 风险的变化。当风险退出时，相关的MR要么正式转移到其他风险，要么保留为“非特定”风险
3. 在执行合同期间分配的MR应与每个已识别风险相关的金额直接挂钩
4. MR分配是变更控制系统的一部分。它们是内部变更，但是要求发出变更请求，并且项目经理将变更授权给CA。

阅读这个由三部分组成的系列的第三篇文章使用管理储备