范围管理流程定义了项目所需的工作，并确保完成所有工作，并且仅完成该工作。范围管理是项目经理的一项非常重要的职责。范围是三重约束三角中的三个约束之一：时间、成本和范围。
范围与项目质量密切相关。事实上，一些三重约束三角形定义将质量作为第三个约束，而不是范围。但质量更应该放在三角形的中心，因为它影响到三个方面：时间、成本和范围。范围管理过程包括以下工作：
- 计划范围管理
- 收集需求
- 定义范围
- 创建工作分解结构（WBS）
- 验证范围
- 控制范围
项目规划的很大一部分用于范围管理，特别是：规划范围管理、收集需求、定义范围和创建WBS。验证和控制范围是监控和控制项目管理过程的两个关键组件。
本文描述了定义和控制项目相关范围的过程。
计划范围管理
计划范围管理工作实际上包括两部分：范围管理计划和需求管理计划.
这个范围管理计划有一个迭代的开发过程。项目规划的后续部分，如计划风险，可能会导致插入额外的范围，从而导致范围管理计划的变更。范围管理计划由三部分组成：如何规划、执行和控制范围。第一部分确定如何定义范围。之后，在项目规划之后，项目经理决定如何执行和控制范围。
这个需求管理计划描述识别需求的方法，以及如何管理和跟踪需求的更改。
收集需求
一份完整或详尽的需求文件包括所有利益相关者的输入，而不仅仅是分配给项目负责人的输入。也要考虑历史记录和其他类似项目的经验教训。有许多可能的需求数据收集技术，包括：
- 访谈——访谈利益相关者，以获取他们在特定产品和/或项目工作要素方面的专业知识。
- 焦点小组–召集利益相关者讨论特定的产品或项目需求。小组对话和想法由主持人指导。
- 便利的车间-这些研讨会有助于考虑不同的观点（例如产品开发人员和维护者与最终产品用户）。利益相关者开发其个人角色、目标和业务动机相关的产品故事。
- 其他团体创意技巧：
- 集思广益——集思广益会议的目的是建立在彼此想法的基础上。
- 名义小组技巧——最有用的头脑风暴想法按重要性排序。
- 多标准决策分析——利益相关者使用决策矩阵量化需求，可能包括以下项目：时间估计、风险水平、成本估计、效益。
- 思维导图–一个有助于记录信息的连接想法的图表。
- 亲和力图–按相似性和标题进行分组的想法。常见需求类别包括：干系人、产品、项目、质量和技术。
- 问卷和调查从大群体中引出需求。
- 观察–可能对产品客户进行工作跟踪。
- 原型——对提议的产品进行建模，并用于获取利益相关者的反馈。
- 基准测试–将绩效与竞争对手进行比较。
需求文档–记录收集的需求。此外，询问利益相关者如何满足他们的要求。记录此验收标准有助于确保计划和执行的工作符合要求。
定义范围
定义范围过程不仅确定了项目和可交付成果中包含的内容，还确定了未包含的内容。定义范围过程从范围管理计划、需求文档、项目章程、风险评估和约束中收集信息，以定义项目和产品范围。目标和客户的产品描述转化为有形的交付物。
项目范围语句是定义范围的主要输出。它定义了批准的项目和产品范围。此外，它还专门标识未经批准的客户需求请求。项目范围声明可能包括：产品范围、项目范围、可交付成果、验收标准、未包含的相关要素、假设和约束。
创建工作分解结构
WBS是所有项目可交付成果的基于产品的分层分解。目标是将可交付成果分解为更小、更易于管理的工作包。
验证范围
验证范围涉及与客户或赞助商频繁计划的会议，以让他们正式批准交付成果。
控制范围
控制范围流程根据范围基线评估进度，并管理范围基线变更。这里的关键词不是管理，而是控制；不应轻易影响您插入或进行范围更改。您还应确保所有范围变更请求遵循批准的变更管理流程。
总结
管理良好的项目既有范围管理计划，也有需求管理计划。收集需求是一项主要的项目管理工作。收集需求的输出是需求文档。干系人要求文件应包括验收标准。优秀的项目经理通过对需求进行排序并解决它们之间的冲突来平衡需求。
定义范围包括项目中包含的内容和未包含的内容。WBS是将所有项目可交付成果完全分解为可管理的小工作包。项目经理验证监控过程组中的范围。交付物应得到客户或赞助商的正式批准。熟练的项目经理抵制变更，努力控制范围。范围变更请求必须遵循批准的变更管理控制程序。
有关范围管理的更详细回顾，请参阅Rita Mulcahy的PMP考试准备，第八版。