许多决策都是在项目的生命周期中做出的，但影响最大的决策是第一个;这是执行项目的决定。在这里，我们探讨了项目启动阶段的分析，该阶段应该继续这个最重要的项目决策。
是的，对一个潜在项目的利益、资源需求、成本、组织组合和战略一致性的仔细分析应该进行每一个开始或启动一个项目的决定。由于项目启动工作通常是以非正式方式开始的，它们有时并不像要求的那样严格执行。
然而，潜在的项目分析被打包在正式的项目启动建议中。提案实际上是项目启动过程的输出或可交付物。成功的“去还是不去”决策依赖于严格和彻底的分析，最终形成项目启动建议。是的，正如前面提到的，必须根据组织的其他项目和总体战略来考虑潜在的项目。尽管项目可能在规模或复杂性上有所不同，但在决定每个项目的实施之前，应该采用一些共同的原则。
本文描述了支持项目启动启动批准决策的基本原则。
涉众的输入
在项目的整个生命周期中保持涉众的沟通是至关重要的，但是涉众的参与在项目启动阶段尤其重要。为了包括和参与正确的利益相关者，你希望你的利益相关者研究考虑以下几点:
- 每个可能与你的产品或服务接触的人。这不仅包括终端用户，也包括制造商和维修人员。从它直接影响的每个人的角度来理解问题或机会。
- 改变支持者和反对者。一些支持者鼓励变革，而另一些则寻求维持现状。改变争论双方背后的动机是什么?
- 客户肯定会受到项目的影响，听取客户意见的重要性再怎么强调也不过分。
- 联邦、州和地方政府。是的，政府机构的法律法规使他们成为利益相关者。
- 现有的系统集成。您的新软件应用程序必威手机登陆界面需要与现有的新旧操作系统兼容。
- 文化和价值观。支持或反对的反应可能是根深蒂固的核心信念，这可能取代提议的好处。一个典型的例子是可以增加税收的赌博赌场项目，但利益相关者可能认为赌博是不道德的。
这里提到利益相关者研究过程的目的不是鼓励您挖掘利益相关者的世界，而是认识到全面的利益相关者分析的重要性。前端涉众输入的价值在于提供需求和约束的早期检测。越早的问题暴露出来，管理成本就越低。引用麦克·莱维特的话很有帮助每个问题在生命中都有一段时间，大到可以看到，小到可以解决”。
问题澄清
没有真正理解你需要解决的问题是一个比人们想象的更常见的错误。除了僵化的分析之外，对积极、果断和可能的先发制人的行动的强调往往是这里的罪魁祸首。因此，花时间定义问题，并采用“差距分析”，这将问题解释为当前状态和理想状态之间的差距。
理解理想状态为评估备选方案建立了一个框架。约束自己，正确地定义问题，可以提供更好、可能更合理的解决方案。如果你真正理解了问题，你就能想出一系列更好的可行的解决方案。
分析几种选择
如果您彻底地确定了问题，那么您将有多个解决方案可供探索。考虑其他替代方法会激发更多解决问题的新思路。现在的目标是根据收益和成本对解决方案进行排名。
替代分析的挑战是，我们通常是在比较苹果和桔子，有不同的优点和缺点的选择。量化成本和收益可以让我们看到不同选择之间的差异。好处有有形的，也有无形的。切实的利益是可以衡量的。描述和量化每一个切实的好处，并列出你的假设。虽然无形利益难以衡量，但它们仍然很重要。同样，描述好处，你的假设，和成功的概率。另外，考虑和比较每种方法的资源需求。
找到量化和比较成本和收益的方法，让我们明白为什么追求低成本和小范围的选择要比追求更昂贵的、具有所有范围的选择(即“所有的花哨和口哨”)更好。
考虑投资组合和策略
此时，您不仅定义了问题，还提出了解决方案，即项目。在你的公司开始执行这个项目之前，他们首先要考虑你的项目是否符合他们的选择标准。大多数公司对项目进行分类，以支持定义项目组合。项目的推动因素或效益大致可分为以下几类:
- 合规/监管。项目要求是由满足某些法律和/或法规的需要所指导的。
- 效率/成本降低。这里的目标是降低运营成本。
- 增加收入。这些项目往往是高风险的，但有非常理想/有利的结果。
公司通常会在这些类别中分配资源和风险，就像股票投资者在固定收益和股票投资中分配资金一样。投资者的目标是分散投资，以降低风险，增加潜在收益。公司在项目类别中多样化项目，以最小化风险并获得最大收益的杠杆。除了对项目进行分类外，还要说明项目与公司其他项目以及公司总体战略的一致性。
总结
您的项目启动决策的前辈包括，咨询各种利益相关者，澄清问题，分析替代方案，并考虑公司的投资组合和战略。这些项目启动工作的结果是一个适合贵公司选择过程的项目启动建议。
项目的“不去”决定可能是项目组合管理过程的一部分，也可能是执行者的个人决定。做好基础工作以支持成功的发射决策是很重要的。同样，执行项目的决定具有最大的影响。你可能没有权力做这个决定，但你可以为一个成功的承诺决定奠定基础。有时候，最好的决定就是放弃这个项目。