你是否处理过项目管理不可能完成的任务?你负责一个项目，赞助者利益相关者指导你在一个看起来完全不现实的期限和预算下完成这个项目。作为指定的项目经理，您如何处理这种情况?
很多时候，项目经理处于测试他们坚持健全项目管理原则的决心的情况下，因为项目发起人涉众期望PM在看似不可能的截止日期和/或预算下完成项目。这从来都不是一个令人愉快的情况。但是，作为项目经理，您可以采取一些步骤，遵循合理的项目管理原则，来处理这个不可能完成的任务。
本文描述了项目经理可以实现的健全的项目管理原则，以适当地处理看似不现实的项目发起人涉众的期望。
好消息和坏消息是，项目发起人习惯向指定的项目经理提供项目截止日期和预期预算。好消息是，总理有东西可以“合作”。坏消息可能是，这是不现实的。实际上只有一种方法可以确定可交付成果以及活动持续时间、进度逻辑和资源分配是否可以在预算和期限内实现。但是，你必须和你的项目发起人小心地处理这种情况。
1.你的第一项任务是检查工作报告．仔细审查项目的目的、范围和可交付成果。确认范围和可交付成果是否绝对必要以达到目的。如果没有，您可以调整范围，这可以减少时间和成本。(但要注意，在你确定“真实情况”之前，你应该“把牌捂在胸前”，直到你确定目标是否可以实现。通常情况下，优先考虑剩余的范围并考虑错过截止日期和预算目标的惩罚是一个好主意。
2.P我们会团结整个团队，或者至少是最好的代表您可以找到了解该工作的人，并请他们帮助检查范围。利用“其他人的知识(OPK)”通常是非常有用的。在这部分过程中，聘请以前做过这类工作的专家会对你有所帮助。
3.准备谈判．看看计划快速跟踪和崩溃的可能性。检查进度调整，以最低的成本产生最短的进度。将资源分配的影响归为一类。仅考虑活动持续时间和计划逻辑，确定可能的最短计划。换句话说，假设你的资源供给是无限的。这是你最短的时间表。接下来，根据完全资源级别的项目找到项目完成日期。这可能是最长的行程了。了解这两种场景之间的区别是准备与发起人涉众进行谈判对话的关键。
4.如果需要,谈判获取更多资源(在数量、质量、可用性方面)、额外时间或缩小范围。也许,所有三个。以提出一个时间表为目标，既能满足发起人的时间-成本-范围优先级，又能给你获得结果的最佳机会(为未预见的事情建立缓冲)。
在这一点上要注意，你的赞助商可能会向你施加压力，让你达到他们想要的目标。抵制这种压力，记住不切实际的计划对任何人都没有好处。自信地陈述你的事实，你就更有可能让你的担保人同意一个更现实的时间表。
5.执行一个进度风险分析．确定无法达到预期项目目标的可能性和影响。了解项目风险使您能够采取步骤来降低可能的高影响风险。监控这些进度风险至关重要。如果风险评估做得很好，并且能够帮助赞助商理解它们是如何直接影响结果的，这将对你和你的团队有很大的帮助。
6.定期提供诚实状态报告在努力和进步。并将风险更新与此联系起来。确保发起人涉众意识到您的团队为满足项目目标所做的努力。继续尝试改变(或管理)你的赞助商的期望，使他们更符合现实。
当进度指示显示项目偏离目标时，向您的资助者提供早期警告。并且，在适当的时间和地点，请您的赞助者帮助清除障碍，提供额外的资源，等等。如果您向发起人涉众提供了努力和进展的可靠证据，他们更有可能接受现实。
总结
我们生活在一个技术空前进步的时代。我们也处在对项目经理期望最高的时期。有时这些期望与现实相悖。作为一个项目经理，你需要知道什么时候你需要交付比合理的计划原则所能产生的更多的东西。在这些情况下，检查语句或工作，也许，您可以修剪范围，仍然满足预期的目的。
无论如何，分析你的情况，为谈判做准备。让你的赞助商为争取更多的时间、资源或缩小范围而进行谈判。分析和监控进度、时间和预算风险。强调努力、进展和目标警告指标的定期项目状态报告可能提供足够的证据来说服您的赞助者控制预期。