在管理一个项目时，有限的权力有多普遍?对于项目经理来说，负责一个跨越组织部门或边界的项目并不罕见。在这种情况下，你可能会发现自己在管理那些你几乎没有权力或根本没有权力的人。你如何处理或解决这个常见的项目管理问题?
激励项目人力资源始终很难成为热情负责的团队成员。当团队成员来自遥远的部门时，这种情况可能会加剧，在这些部门和组织单位中，您没有令人信服的权限。组织部门之间的政治会阻碍项目团队成员之间的友谊。你有限的权力也会影响你的人力资源，影响你在项目上的真正努力。
这会使您，项目经理，处于一个脆弱的境地。不过，你并非没有希望。作为项目经理，您可以实施以下步骤，将部队凝聚到您的事业中。
本文描述了权限有限的项目经理在不同领域可以采取的步骤，以激励团队成员忠诚地支持他们的项目。
跨部门和组织边界管理项目对项目的成功是一个巨大的挑战。我有第一手的项目管理经验，这要求我管理来自竞争激烈甚至竞争激烈的部门的团队成员。这是在冷战后的90年代国防基地缩减和关闭过程中发生的。
我在安纳波利斯的分部在这个过程中失败了，被缩减了规模，搬到了费城，而我们在贝塞斯达的姐妹分部扩大了规模，并保留了下来。我在安纳波利斯的分部感觉被我们在贝塞斯达的姐妹分部背叛了。你可以想象我当时的微妙处境，我必须管理一支球队，跨越这些竞争激烈的部门。
以下是与项目相关的不同领域，在这些领域中，你可以寻求如何激发团队成员对你的项目的忠诚度的建议。
宪章
项目经理的权力始于项目章程。工程章程宣布新工程的开始。它还演示了对项目和项目经理的管理支持。项目章程是项目文件中的首要文件，并且应该是项目经理确保其权威得到尊重的第一个地方。所以要确保项目章程明确明确地规定了你在项目中的权威。
工作说明
工作说明书（SOW）解释了项目的目的。它记录了可接受的期望，并列出了目标、约束和成功基准。它为理解项目对部门和整个组织的重要性提供了背景。此外，它还规定了责任。确保包括团队成员在内的特定利益相关者清楚理解并同意工作说明书。
沟通计划
让团队成员，尤其是远程团队成员，参与建立沟通渠道。组织之外的团队成员可能需要一个正式的双向沟通过程。沟通的目标是确保所有团队成员都能及时了解情况并参与其中。
工作包
工作包是工作分解结构最低级别的可交付成果，还包括相关的进度里程碑和活动。集中精力使工作包任务易于理解和跟踪。让团队成员，尤其是远方的团队成员，参与估算活动的成本和持续时间以及工作包完成标准。理论上说，如果你的团队参与编制评估，他们将拥有并证明对他们的任务拥有更多的所有权。这种主人翁意识是激励团队成员投身于你的事业的关键。
网络图
这个项目是一个谜，有时有很多块。使用网络图或甘特图显示团队成员在项目中的确切位置。强调他们努力的重要性，并解释如果他们没有达到项目目标的影响。如果他们的任务有很大的总浮动，让他们自己设定时间表。这也是参与和所有权的原则。将其保留到其制定并同意的开始和完成日期。
状态会议
状态会议是将团队凝聚在一起的关键因素。远程团队成员应该定期更新并被邀请参加状态会议，特别是当甘特图上分配的任务即将到来时。再次强调，让你的所有团队成员对时间表负责。
赞助商的支持
您的项目发起人是您的权威生命线。集中精力与你的赞助商保持良好的关系。让他们知道最新的进展。你可能需要你的赞助人帮助你克服政治，以及其他组织和部门之间的阻力和摩擦。
总结
在竞争的公司部门领导团队将项目经理置于一个脆弱的境地。这些情况挑战你的权威，需要强有力的领导。
- 首先确保项目章程明确规定了您的权限。
- 确保所有团队成员都同意工作报告。
- 沟通是保持每个团队成员参与的关键。
- 保持工作包小、清晰和可理解。
- 鼓励团队成员参与评估，从而拥有所有权。
- 使用网络图和/或甘特图向远方的团队成员展示他们如何适应大局。
- 状态会议就像胶水一样把你的团队粘在一起。
- 最后，也是最重要的，与你的赞助商保持良好的关系。当一切都失败时，他们是你最后的防线。
有关项目管理和解决常见项目问题的更多信息，请参阅Eric Verzuh的“项目管理快进MBA”。